Bu sitede bulunan yazılar memnuniyetsizliğiniz halınde olursa bizimle iletişime geçiniz ve o yazıyı biz siliriz. saygılarımızla

    aşağıdakilerden hangisi belirsizlik ortamında karar verme ölçütlerinden biri değildir

    1 ziyaretçi

    aşağıdakilerden hangisi belirsizlik ortamında karar verme ölçütlerinden biri değildir bilgi90'dan bulabilirsiniz

    Karar Modelleri Ara 8. Deneme Sınavı

    I. Karar verici sistematik yolla rasyonel kararı vermeye odaklanmaktadır.

    II. Doğal durumların mevcut problemde de geçmişteki ile aynı olacağı varsayılmaktadır.

    III. Arada geçen zaman içinde doğal durumlara ilişkin olası değişimi dikkate alınmamaktadır.

    Yukarıdakilerden hangisi ya da hangileri tecrübeye dayanarak karar verme yaklaşımı ile ilgili doğrudur?

    Yazı kaynağı : aof.sorular.net

    aöf ders kitapları - tek kaynak çıkmış sorular, özetler, deneme sınavları





    SAĞLIK KURUMLARINDA OPERASYON YÖNETİMİ ÇALIŞMA KİTAPÇIĞI (SAK203U)

    Ara (Vize) Sınav Öncesi Son Hazırlık - Pratik Bilgiler

    Aşağıdaki ifadelerdeki sınava girmeden birkaç saat önce mutlaka ezberleyin. Tamamı çıkmış sorulardan derlenmiştir. Sınav esnasında çok faydasını göreceksiniz.(Altı çizili kelimeler olumsuzdur!! Çok dikkat ediniz.)

    #-

    Ünite 1 : Sağlık Kurumlan Yönetiminde Modelleme Süreci, Sayısal Karar Verme ve Kontrol

    Kaynak: www.onlinefotokopi.com

    Kaç Defa Soruldu?

    Karar vericinin amacına yönelik en faydalı çözümü veren karar alternatifine ne ad verilir? 3  defa soruldu

    Oyun kuramında denge noktasının yakalandığı değere ne ad verilir? 3  defa soruldu

    Bir hastanede yürütülmesi planlanan bir projeyi dört alternatif proje ekibinden biri yürütecektir. Seçilecek ekibe ise projenin maliyetine göre karar verilecektir. Ancak maliyet hakkında, düşük ya da yüksek maliyetli olabileceği dışında, bir bilgi bulunmamaktadır. Hastane yönetimi, her ekip için düşük ya da yüksek maliyet durumlarında elde edeceği kazançları belirleyip karar verecektir. Buna göre, hastane yönetiminin vereceği karar türü aşağıdakilerden hangisidir? 2  defa soruldu

    Farklı amaç için çalışan ve kendi kazançlarını mümkün olduğunca yüksek tutmak için karar verme durumunda olunan problemlerde aşağıdaki tekniklerden hangisi çözüm amaçlı kullanılır? 2  defa soruldu

    Karar problemlerinde karar ortamlarını belirleyen unsur aşağıdakilerden hangisidir? 2  defa soruldu

    Karar sürecinde en az kaç tane karar alternatifi bulunması gerekir? 2  defa soruldu

    Sık sorulan soruların hangi yıllara ait olduğunu görmek için özetin sonundaki çıkmış soruları inceleyiniz.

    Kısa Özet

    Kısa Kısa

    Doğru - Yanlış Testleri

    Aşağıdaki ifadeleri doğru-yanlış şeklinde doldurun. Hatalı bildiğiniz konu başlıklarını tekrar gözden geçirin.

    Ünite İle İlgili Çıkmış Sorular

    Ders Analizi

    Son 5 yılda çıkmış soruların ünitelere göre analizi

    Ara Sınav Üniteleri

    1.Ünite Sağlık Kurumlan Yönetiminde Modelleme Süreci, Sayısal Karar Verme ve Kontrol 36 soru

    2.Ünite Sağlık Yönetiminde Öngörü  27 soru

    3.Ünite Sağlık Kurumlarında Kaynak Tahsisi, Üretim ve Kapasite Planlamada Doğrusal Programlama ile Modelleme 32 soru

    4.Ünite Sağlık Yönetiminde Proje Yönetimi 41 soru

    Dönem Sonu Sınavı Üniteleri

    5.Ünite Sağlık Kurumlarında Verimlilik Ölçümü Yönetimi 20 soru

    6.Ünite Sağlık Kurumlarında Sıra Bekleme Sistemleri ve Kuyruk Modelleri  19 soru

    7.Ünite Sağlık Kurumlarında Personel Sağlama, İş Tasarımı ve Ölçümü 19 soru

    8.Ünite Hastanelerde Malzeme  24 soru

    Tebrikler. 1. Üniteyi tamamladınız..

    Buradaki bilgilerin tümü onlinefotokopi.com TEKKAYNAK ders çalışma kitapçıklarından alıntıdır.

    Bu üniteye ait diğer çıkmış sorular ile diğer ünitelerine ait kaynakları ve deneme sınavlarını, Sınav öncesi pratik bilgileri , Doğru Yanlış ve Boşluk Doldurma Testlerini, Çözümlü Sorularıwww.onlinefotokopi.com sitesinden temin edebilirsiniz. onlinefotokopi olarak tüm sınavlarınızda başarılar dileriz.

    Yazı kaynağı : www.onlinefotokopi.com

    KARAR VERME NEDİR? KARAR ÖLÇÜTLERİ KARAR VERMENİN YAPISI

    KARAR VERME NEDİR? KARAR ÖLÇÜTLERİ KARAR VERMENİN YAPISI

    Transkript

    1 Karar Verme ve Risk Yönetimi Önerilen Kaynaklar: Harward Business Review, Doğru Karar Almak, 2015 BOLAK, Mehmet, Risk Yönetimi, Birsen Yayıncılık, 2004 LUECKE, Richard, Karar Almak, Türkiye İş Bankası Yayınları, 2010 ADAIR, John, Etkili Karar Vermek, Babıali Kültür Yayıncılığı, 2003 COOPER, Joseph D., Etkili Karar Verme Sanatı, Emre Yayınları, 2000 Notlandırma: 1.Ödev %20 Makale Özeti (2-5 Sayfa) (Karar verme ve risk yönetimi başlıkları altında bilimsel dergilerde yayınlanmış makaleler) 2.Ödev %20 Makale Yazımı: Risk Yönetimi türlerinden seçilen bir tanesi üzerine grup ödevi (5-10 Sayfa) Vize %10 Final %50 23 Ocak 2016 (Tarih daha sonra bildirilecek) KARAR VERME NEDİR? Karar : iki yada daha fazla davranış biçimi veya yatırım arasından birisinin seçimidir. Eğer tek davranış biçimi veya yatırım varsa, seçim yoktur. Karar verme işlemi söz konusu olmaz. Dolayısı ile karar verilebilmesi için çok boyutlu ve çok değişkenli bir durum olması gerekmektedir. KARAR ÖLÇÜTLERİ Belirlilik ortamında karar verme Risk altında karar verme Belirsizlik ortamında karar verme KARAR VERMENİN YAPISI Karar verme bir amaca ulaşabilmek için var olan olanak ve koşullara göre olabilecek çeşitli hareket biçimlerinden en uygun olanını seçmektir. Öğeleri: Karar verici 1

    2 Strateji biçimleri Koşullar Sonuçlar 1. BELİRLİLİK ORTAMINDA KARAR VERME Belirlilik ortamında karar vermede, stratejilerin hangi koşullar altında gerçekleşeceği kesin olarak bilinmektedir. Bu tip bir karar alma problemi deterministik(tahmin veya olasılığa dayalı olmayan, belirli) bir yapıya sahiptir. Bu ortamda, amacın maksimizasyon veya minimizasyon olması durumuna bakarak stratejilerden biri seçilir. 2. ÇOK KOŞULLU KARAR VERME 2

    3 ETKİLİ KARARLAR NASIL VERİLİR? Acil karar alınması gereken durumlarda Sofokles in Acele kararlar, güvensiz olur sözü genelde doğrudur ama kritik anlarda Napolyon Bonapart ın şu sözüne kulak vermek daha iyidir Eylem zamanı geldiğinde düşünmeyi bırak ve gerekli adımı at. Durgun suda herkes kaptan sözünde vurgulandığı gibi sakin ortamlarda gündelik ve rutin kararlar almak kolaydır. Yönetici karar vereceği zaman, zihnindeki deneyimleri hızlı bir taramadan geçirir. Çevresindekilerin görüşünü ve en iyi uygulamaları dikkate alır. Tüm faktörleri inceleyerek bir durum muhakemesi yaptıktan sonra kararını verir. Eskiden kararların büyük çoğunluğu rutin nitelikteydi. Ancak günümüzde ayrıntı görünen konularda bile kararları çok dikkatli bir şekilde almak gerekiyor. Aşağıdaki olay ve olgular karar alma sürecini giderek karmaşıklaştırıyor: -Küçük bir bakkaldan, büyük bir holding yöneticisine kadar herkesin küreselleşmeyi hesaba katması gerekiyor. Sakin göllerde ve huzurlu iç denizlerde iş yapma imkânları giderek azalıyor. Engin okyanusların fırtınalı sularına açılmak zorunda olanların, hatalı karar alma lüksleri artık yok. -Şirketin yönetim kurulu odasında oturup, tüketicilerin almaya mahkûm oldukları ürünler için karar verdiği günler geride kalıyor. Pazarın tüketicilerin egemenliği altına girmesi ve tüketicilerin hızla değişen tercihleri, karar almayı iyice zorlaştırıyor. Yöneticiler teknoloji bilgisi dışında, tüketim psikolojisi, demografi, makroekonomi, segmentasyon ve benzeri çok sayıda konuyla ilgilenmek zorunda kalıyor. Karar alırken dikkate alınacak faktörlerin listesi her geçen yıl biraz daha uzuyor. -Devlet yönetiminde ve siyasette de karar almak artık eskisi kadar kolay değil. Çünkü küresel dönemde birileri bizi hep gözetliyor. Ekonomik konularda, küresel para ve sermaye piyasalarının tepkileri hesaba katılıyor. Siyasi ve askeri konularda karar alırken, diğer ülkelerin desteğini veya tarafsızlığını mümkün olan en yüksek düzeye çıkarmak için uğraş veriliyor. Karar alma sürecinin zorlaştığı bir ortamda yöneticiler, farklı yöntemler deneyerek en iyi sonuçları elde etmeyi amaçlıyor. Bilgi, sezgi, akıl ve cesaret Yöneticilerin bir bölümü karar alırken bilgiye önem verir. Bunlar bir istihbarat elemanının titizliği ile mümkün olduğu kadar çok bilgi toplar. Kararlarının ipuçlarını bu bilgiler içinde arayanların kararsızlığa düşebilir. Çünkü çok sayıda bilgi bir noktada kafayı karıştırır ve bunların içinden, sorunu tetikleyen esas nedenleri bulmak zor olabilir. Bazı yöneticiler ise sezgilerini, içinden gelen sesi dinleyerek karar alır. Sezgi o anda akla esen bir karar ise başarı ihtimali düşer. Köklerini, bilgilerin özümsenmesinden, deneyimlerin kristalleşmesinden ve beyindeki gözden alan sezgi ise elmas kadar kıymetlidir. Akıl yürütme ve analiz yeteneği, alınan kararların sonuçlarının uzun vadede de olumlu olmasını sağlar. Sağlam analizler, çok sayıda çözüm ve eylem alternatifinin üretilmesini de kolaylaştırır. 3

    4 Bilgi, sezgi ve akıl yürütme yeteneği birçok yöneticide, hatta sizde ve bende de bulunabilir. Ancak gerçek liderde, bu üç faktörle birlikte bir de cesaret vardır. Yönetim gurusu Peter Drucker in dediği gibi Her başarılı şirketin tarihinde, bir zamanlar cesur kararlar almış bir yönetici vardır... Gerçek lider en kötü sonuca bile hazırlıklıdır ve başarısızlık durumunda tüm sorumluluğu tek başına göğüsler. Onun cesareti gözü kara bir korkusuzluk değildir. Sözlüğünde mazeret kelimesi bulunmayan gerçek lider, kararları doğru çıktığında da, başarı onurunu çevresindekilerle paylaşacak kadar cömerttir Hız faktörü de önemli Tehlikeli durumlarda beynimizdeki karar alma süreci, uzun boylu düşünce ve analizi dışlayacak şekilde kurgulanmıştır. Tehlike tam karşımızda iken beyin tüm düşünce devrelerini kapatır ve vücut tüm gücünü Mücadele et veya kaç alternatiflerinden birine destek olmak için kullanır. Devlet yönetiminde, şirketlerde ve kişisel hayatımızda büyük riskler veya fırsatlar ortaya çıktığında kararlar hızlı bir şekilde alınmalıdır. Böyle durumlarda Acabanın sırası değil acele gerek! atasözü sözü geçerli olur. Ünlü oyun yazarı Sofokles in Acele kararlar, güvensiz olur sözü genelde doğrudur ama kritik anlarda Napolyon Bonapart ın şu sözüne kulak vermek daha iyi olur: Eylem zamanı geldiğinde düşünmeyi bırak ve gerekli adımı at Bazı liderler zaman kazanmak için, önce olumsuz yolu seçer ve hızlı karar almanın zorunlu olduğu durumlarda bile ilk cevap Hayır! olur. Çünkü ret cevabından Evet! cevabına geçmek, kabulden redde geçmekten daha kolaydır. Hızlı bir şekilde alınan kararın isabetli olması, yöneticinin önceden konu hakkında düşünmesine ve kafa yormasına bağlıdır. Normal zamanlarda muhtemel riskler ve fırsatlar konusunda beyinde oynatılan senaryolarla oluşan gelecek belleği zor zamanlarda hemen imdada yetişir. İyi bir antrenmanın beyni adeta kasların içine yerleştirmesi gibi geleceği düşünmek de kritik dönemlerde hızlı ve doğru karar almanın altyapısını hazırlar. KARAR SÜRECİNDEKİ GİZLİ TUZAKLAR Küreselleşme ve hızlı değişim döneminde yöneticilerin karar verme süreci, engebeli ve gizli tuzaklarla dolu bir arazide yol almak kadar zordur. Bu tuzakların bir bölümü de bizzat yöneticinin zihnindeki bilgi ve düşüncelerden kaynaklanabilir. Karar sürecindeki gizli tuzaklar şöyle özetlenebilir: Yanlış çapa tuzağı: Herhangi bir şekilde yöneticinin zihnine yerleşen bir yanlış bilgi veya ön yargı, tüm bilgi toplama ve analiz sürecini de yanlış yollara sürükleyebilir. Bu durumda alınan kararlar sağlıksız ve yararsız olur. Mevcut duruma tutunmak: Tüm insanlar gibi yöneticiler de bazen radikal kararlar almaktan ve bunların sonuçlarına katlanmaktan çekinir. Ayrıca iş hayatında bir şeyi yapmanın yaptırımı, 4

    5 yapmamanın sorumluluğundan daha ağırdır. Bu nedenle karar sürecinde, mevcut durumu sürdürme eğilimi hep ağır basar. Statükoya tutunmak, karar alma zorunluluğunu ortadan kaldırır gibi görünür ama değişim bu kararsızlığı cezalandırır. Batık maliyet sendromu: Bazı yöneticiler geçmişte alınan yanlış bir karar sonucunda ortaya çıkan zarara rağmen bildikleri yoldan dönmez. Yatırılan ve boşa giden paraya rağmen Bir gün işler düzelir inancıyla batık yatırım sürdürülür. Oysa herkes bilir ki Zararın neresinden dönülse kârdır. Aşırı özgüven: Kendi beceri ve yeteneklerine aşırı şekilde güvenen bir yönetici hatalı kararlar almaya mahkûmdur. Bilgili bir analiz yapmak ve çevresindeki elemanlarına danışmak yerine tek başına karar alanlar amaçlarına ulaşamaz. Erteleme: Yöneticinin kararını özgüven eksikliği ve endişe nedeniyle ertelenmesi, fırsatların kaçmasına ve risklerin ayak seslerinin iyice yaklaşmasına neden olabilir. Her kararın bir eşref saati vardır ve karar gecikince alınan tüm önlemler etkisiz kalabilir. Yönetici ile lider arasındaki ayırıcı çizgiyi kararın uygulamanın zamanlamasındaki başarı çeker. Yara izleri: Geçmiş dönemlerde yaşanan dramatik olayların, travmaların ve krizlerin izleri, bugünkü kararların sağlıklı olmasını engelleyebilir. Türkiye de döneminde yaşanan üç şiddetli krizin gölgesi, günümüzün en pozitif iş insanlarının bile aşırı ihtiyatlı kararlar almalarına yol açabiliyor. Reyini belli etme: Kararlarını çevresine danışarak alan yöneticiler, kendi görüşlerini açık ettikleri takdirde bu süreçten verim alamaz. Eskilerin ihsas-ı rey dedikleri bu olgu, danışma sürecini kısırlaştırır. Çünkü diğer çalışanlar çoğunlukla, bilgileri yöneticinin tercihine göre toplar, analizleri yöneticinin istediği sonuca göre yapar. Bu durumda zaman ve emek harcanarak yapılan ekip toplantıları boşa gider. Bu toplantılarda yönetici, kendi fikir ve önerilerini başkalarından duymakla yetinir. 5

    6 KARAR VERMENİN ON ADIMI Her tür kararın sağlıklı olması ve amaca ulaştırması ancak aşağıdaki aşamalardan geçmesi ve olgunlaşması ile mümkün olur: 1. Tanımla: Karar konusu olacak sorunun her yönüyle ve iyi bir şekilde tanımlanması sağlıklı bir çözümün ilk adımıdır. Bu aşamada hangi amaç için karar alınacağı da açık seçik tespit edilmelidir. Neye karar vermeniz gerekiyor? Problemin dışına çıkın ve bütün açılardan bakın Aceleci olmayın kolay cevaplarla yetinmeyin. Sizi etkileyen sonuca değil, asıl soruna odaklanın. Örneğin parasızlık mı çekiyorsunuz yoksa para harcama konusunda savurganlığınız mı var? Yardımcı olacak bir yöntem: 1.Problem nedir? 2.Soruna şu anki bakışınız nedir? 3.Konu ya da sorunuzla ilgili size bilgi vereceğini düşündüğünüz 3 soru oluşturun 4.Sorunun merkezini hedefleyen en iyi soru hangisiydi? 2. Bilgi topla: Sorun ile ilgili her türlü bilginin derlenmesi ve sınıflandırılması kararın sağlamlığına katkıda bulunur. İnternetin tüm imkânlarından yararlanırken, esas bilgi ile çöp çöpten bilgiyi ayıracak bir sistem kurmak gerekir. - Zamanı kullanmak:eğer acil karar vermeniz gerekmiyorsa zamanınızı bilgi toplamak için kullanabilirsiniz. - Bütün kaynakları harekete geçirmek:probleminizle ilgili bilgi toplarken bilgi alabileceğiniz bütün kaynakları harekete geçirin. Benzer durumları yaşamış kişilerle konuşun. - Tavsiye almak:bazen duruma dışardan bir bakış görmediğiniz pek çok ayrıntıyı görmenize yardımcı olabilir. 3. Analiz et: Soruna yol açan faktörlerin eleştirel gözle ele alınması ve her faktörün sonuç üzerindeki etkisinin tek tek araştırılması, analiz aşamasında gündeme gelir. 4. Farklı açıdan bak: Kararların sorunları yeni, düşük maliyetli ve yaratıcı yollarla çözmesi için yöneticinin, soruna farklı perspektiflerden bakması gerekir. Olayın bütününü gözden kaçırmadan sorunları farklı açılardan görenler, alternatif çözüm yolları üretmekte de zorlanmaz. 5. Esas nedeni bul: Analiz aşamasında dallanıp budaklanan bilgi ve ipuçları, etkili karar vermeyi zorlaştırır. Çünkü belirli bir strateji ile sorunu çözmeye yöneltilecek araçlar çoğu kez sınırlıdır. Çok sayıda nedeni ortadan kaldırmak için karar alınması, gücün bölünmesine yol açar. Kök neden ve kritik faktör diğerlerinden ayrıldığında, eldeki gücün büyük bölümü bunlara yöneltildiğinde alınan kararın etkinliği artar 6

    7 6. Alternatif üret: İki kez Nobel ödülü almış Linus Pauling in dediği gibi, İyi bir çözüm fikrine ulaşmanın en iyi yolu çok sayıda çözüm fikrine sahip olmaktır. Her sorun için en az üç-dört çözüm yolu belirlendiğinde en iyiyi bulma ihtimali yükselir. Alternatif üretimi, yöneticinin başkanlığındaki bir grup veya ekipte daha bereketli olur. Karşımıza çıkan sorun-ya da durum- karşısında ne kadar çok alternatif yaratırsak o kadar rahat karar verebiliriz. Ne kadar çok alternatif yaratırsanız o kadar çok ihtimali değerlendirirsiniz. Yeni ihtimaller oluştururken; - Açık olun:sadece mantıklı olsun gibi kendinizi limit koymayın aklınıza gelen her fikir değerlidir. - Yargılamayın:Değerlendirme yapmadan bütün fikirler açık olun. - Fikirleri kayıt edin:daha sonra değerlendirmek üzere bu fikirleri yazın. 7. Sonuçları tahmin et: Her alternatifin sonuçları ile olası fayda ve maliyetleri üzerinde akıl yürütülmesi, tatsız sürprizleri önler. Bu tür bir zihinsel çalışma, olayları akışı yön değiştirdiğinde, hazırlıksız yakalanmayı da önler. Koşullar ve ortam değiştiğinde eldeki hazır alternatiflerden biri işe yarayabilir. 8. Seç: Tek adamlar son kararı kendisi vermek ister. Katılımcı lider ise ekibine gerekli bilgileri ve ipuçlarını verir. Ekiptekiler katkıları ile daha sağlıklı karar almak mümkün olur. Kararı tamamen yönetici ekibe bırakan yöntem, yöneticiyi sorumluluktan kurtarmaz. 9. Uygula: Kararın alınma aşamasında gösterilen dikkat ve ihtiyat, uygulama aşamasında tam bir kararlılığa dönüşmelidir. Karar sürecindeki tartışmaların, uygulama aşamasına taşınması hız ve zaman kaybettirir. 10. Değerlendir: Uygulamanın dikkatli bir şekilde izlenmesi ve sonuçların değerlendirilmesi, liderin sonraki kararlarının daha sağlıklı olmasına katkıda bulunur. Uygulamanın hedeflenen sonucu vermediği durumlarda, düzeltici kararlar almak da gerekebilir. Bu çalışmalarda iki yönlü bir geri bildirim (feedback) iletişiminin kurulması, hataların zamanında düzeltilmesine imkân verir. 7

    8 SAĞLIKLI KARARLAR İÇİN POZİTİF GERÇEKÇİLİK ŞART İş hayatında olaylar kendi mantığına göre akıp gider ve her şey sürekli değişir. İnsanlar bu akışı kendine göre yorumlar ve doğru-yanlış bazı sonuçlar çıkarır. İşler kötüye gittiğinde girişimci suçlu aramaya başlar. Oysa dünyanın veya kaderin bizi başarılı veya başarısız kılmak gibi özel bir niyeti yoktur. Fırsatlar ve riskler hep iç içe yaşar. Bir yerlerde bazı iş kapıları kapanırken, başka bir yerde yenileri açılır. İş dünyasının haritasında bazı nişler yok olurken, yeni pazar boşlukları girişimciye göz kırpar. Tüm dikkatini kapanan kapılara, kilitlenen kepenklere yöneten girişimci, yeni açılan iş kapılarını haliyle fark edemez. Çünkü moral bozukluğu sağlıklı ve gerçekçi karar almanın en büyük düşmanıdır. Negatif ruh hali egemen olduğunda beyni belirsizlik ve endişenin yoğun sisi kaplar. Tüm enerjisini sönmekte olan işini tekrar parlatmaya harcayan girişimciyi, bu umutsuz çaba yer, bitirir. Bir siftah yapamadım, gün akşam oldu diye sızlanan iş insanı, Bağlandı yollarım, kaldım çaresiz türküsündeki hüznü ta içinde hisseder. Ardından öfke ve tepki dalgaları kabarır. Girişimci, Merkez Bankası na, Çinli rakiplerine, titiz ve ucuzcu tüketicilere, sektörün büyüklerine, herkese ve her şeye kızmaya başlar. Bu duygusal yoğunluk ve çaresizlik ortamı ise alınan tüm kararları sakatlar. Öfke ile kalkan zararla oturur. Yol ayrımlarında doğru kararlar almak isteyen girişimci, negatif bakış açısının esaretinden kurtulmak zorundadır. Çünkü diğer bir türküde vurgulandığı gibi, Dağ ne kadar yüce olsa, bir kenarı yol olur. Her koşulda bir umut, bir çıkış yolu vardır. Sürekli değişim ortamının huzursuz ettiği girişimci, bu verimsiz psikolojiden ancak pozitif ve gerçekçi bir bakış açısı ile kurtulur. Dünyaya ve pazara pozitif bakan kişi cesaretini ve umudunu yavaş yavaş geri kazanır. Umut ışıkları sis ortadan kalkınca, kapanan kapılar kadar yeni açılanlar da algılanır.pozitif Gerçekçilik: Olayları gerçekçi ancak pozitif bir bakış açısından görmektir. Negatif olmak yenilgiyi ve başarısızlığı daha işin başında kabul etmek demektir. Yöneticinin meziyetleri olan bilgi, sezgi, akıl ve cesaretin eşlik ettiği bir pozitif gerçekçilik başarıya giden yolun temel taşlarıdır. Pozitiflik, saf bir iyimserlikle aynı şey değildir. Pozitif girişimci, işlerin kendiliğinden rayına oturmayacağını bilecek kadar gerçekçidir. Bu nedenle şirketini, pazarın değişen trendlerine ve tüketici tercihlerine göre yeniden yapılandırır. Gerektiğinde mevcut işini en az zararla tasfiye ederek, yeni pazar boşluklarına saldırır. Gerçekçilik, yaklaşan risklerin de fark edilmesini ve gerekli önlemlerin alınmasını sağlar. Karar alma sürecinin başında, duyguların da önemli bir payı vardır. Yeni bir ürünü veya markayı tutundurma, pazar payını yükseltmek salt hesap kitapla olacak şey değildir. İşin başında üretim heyecanı, en iyi olma azmi ve başarı tutkusu gereklidir. Ancak işle ilgili kararları alırken, pozitiflikle birlikte gerçekçiliğe de önem vermek, kararların soğukkanlı ve akılcı bir şekilde 8

    9 alınmasını garanti eder. Yalnız duygularının sesine kulak vererek karar alanlar, bazen her şeylerini kısa bir sürede yitirebilir KARAR ALMA (VERME) Bazı insanların oldukça hızlı bir şekilde en uygun kararı verdiklerini görürüz. Peki bunu nasıl yaparlar?karar verme bir beceridir. Ayakkabı bağlamak, kravat bağlamak gibi bir beceri,tıpkı onları öğrendiğimiz gibi karar verme becerisi de öğrenilebilir. Karar verme; bir bireyin, bir yöneticinin yada bir örgütün birkaç seçenek arasından bir tanesini tercih edeceği bir seçme eylemidir.karar vermede en önemli etken karar verenin özellikleridir. Kararı veren kişi bütün tarafsızlıkların yanında psikolojik ve biyolojik özelliklerin etkisi altındadır. Bu kişinin aktif bir kişiliğe sahip olması gerekir. Böyle olduğu sürece işletmelerin büyümesini sağlayan kararları verebiliriz. Karar Vermenin Boyutları 1. Uluslararası Ulusal Bu tip kararları devletin üst merciindeki kişiler verir. Bu kararlar bireyi değil de bir toplumu ilgilendirdiği için önemi büyüktür. 2. Bireysel Toplumsal Bir karar gerek bireysel gerekse toplumsal hareketin odak noktasıdır. Bir yöneticinin vereceği karar diğer bireysel işlevlere de yansır. Bu kararlar toplumsal açıdan örgütün davranışlarına yön verir. Bazı bireysel kararlar mantıksal düşünce sürecine dayanmazlar. Toplumsal kararlar daha bilinçli olma, birbirleriyle olan ilişkileri düşünsel boyuta taşımaktadır. 3. İşletmeler Açısından İşletmeler açısından karar verme işletmenin başarısıyla doğrudan ilişkilidir. Günümüzde oluşan iletişim işletmeler arası rekabet ortamında sağlam ve nitelikli fikirler hep önem kazanmış ve işletmeleri iyi yerlere getirmişlerdir. Güçlüklerin karşısında verilen doğrukararlar başarının belirleyicisidir ve iyi yöneticinin belirleyicisidir. Başarılı karar verenler: Tüm bilgiyi ve gerçekleri toplamak olduğu gözlenmiştir. Karar verme güçlüğü çekenler: Karar verme anında sürekli bir sorundan diğerine atladıkları ya da sadece problemin bir alanında diğerlerini göz ardı edecek şekilde yoğunlaştıkları gözlenmiştir.karar verme becerinizi hızlandırmak için kendinizi daha iyi tanımak ve hedefleriniz belirlemeniz gerekmekte. Hedeflerinizi belirlemek için : Amaçlarınız neler? Gerçekten ne yapmak istiyorsunuz? 9

    10 Neye ihtiyaç duyuyorsunuz? Hedeflerinizi bilmek ulaşacağınız adresi belirlemek gibidir. Yan yollara girip zaman kaybetmenize engel olur. Karar vereceğiniz ya da seçim yapacağınız ihtimalleri değerlendirirken hedefinize uzak ya da hedefinize uygun olarak kısa sürede ayırabilirsiniz. Kendimizle ilgili bilmemizin karar verme becerilerimizi artıracak bir alan daha burada belirlememiz gereken: Bana ne destektir ne stres kaynağıdır, Bu benim için iyi, Bu benim için değil, Bunları konuşmak iyi bunları değil. Uygun kararlar verebilme şansımız nereden beslenebileceğimizi daha iyi bilmekte yatıyor. Karar verirken kullanılan beceriler: 1-Bilgiyi kullanma 2-Olasılıkları doğru değerlendirme 3-Kararların yararlı-yararsız yönlerini değerlendirme 4-Değişik seçeneklerin sonuçlarını değerlendirmedir. 2. Karar Verme Süreci Önemi Karar niye alınır? Bu sorunun cevabı sorunları çözmektir. O halde bizler hayatımız boyunca sonsuz kararlar alırız. Çünkü sonsuz kararlarla karşılaşırız. Bu kararların çoğu basitken, çoğu da alınması zor kararlardır. Bir şekilde hayatımıza aldığımız kararlara yön veririz. Karar vermenin hayatımızın akışını etkilediği ve belirlediği gerçeği işletmeler açısından da doğrudur. İşletmelerin temelini oluşturan temel öğe insandır ve bu da işletmelerin her basamağında kararlar alındığını gösterir. Doğru kararı vermek işletmelerin sürekliliğini sağlıyorsa bu mevkilere getirilen kişilerin seçimini de iyi yapmalıyız. İşte burada da karar verme devreye girer. Türleri 1.Zamanına Göre: Kısa, orta ve uzun süreli. 10

    11 2. Önemlerine Göre: Stratejik (işletmelerin tümünü uzun süre için kapsar.), Teknik (işletmenin bir kısmını kısa süre için etkiler). 3. Kişi Sayısına Göre: Bireysel, grupsal. 4. Karar Verenin Konumuna Göre: Komite, kurmay kararlar. 5.İşletmeler Açısından: Üretim ile ilgili kararlar: Üretim hacmi, fabrikanın kuruluş yeri, tesislerin kullanımı, ücret ödeme sistemi. Satış ile ilgili kararlar: Pazar teşkili, mamul paketleme, kullanılan marka, fiyat, reklam. Finansman ile ilgili kararlar: Yatırım planlaması, kredi, özkaynak, aktifler, başabaş analizi. Karar Vermede Karşılaşılan Sorunlar ve Çözüm Yolları Çözüm Yolları 1. Davranışsal Boyutta Çözüm Yolları a. Beyin Fırtınası Osborn tarafından bulunan sorun çözümünde ve yeni fikirlerin yaratılmasında yararlanılan karar verme tekniğidir. Grup toplantısı şeklindedir. İşletme içi tüm çalisanlarin her türlü fikri ortaya atarak katildigi, yeni fikirler olusturma çalismasidir. Bu fikirler uygulanabilir olmasa da biraraya getirilir ve daha sonra değerlendirilerek anlamlı sonuçlar elde edilmeye çalışılır. Ortaya atılan fikirler: Kesinlikle değiştirilmemeli, fikirler övülmeli, fikirlere ilişkin sahibine soru sorulmamalı ve eleştirilmemeli, ortaya atılan fikirlerden yararlanılıp yeni kritik fikirler yaratmaya çalışılmalıdır. 11

    12 b. Gordon Tekniği Bu teknik Cambridge de bir danışmanlık merkezinde William J. Gordon tarafından geliştirilmiştir. Bu da grup toplantısı şeklindedir. Fakat değerlendirmeyi grup yapmaz. Grubun tayin etmiş olduğu bir lider yapar. Toplantı yaklaşık üç saat sürer. Tekniğin başarısı büyük ölçüde liderine bağlıdır. c. Sinektik Tekniği (zıtların bileşimi) Bu yöntemde ekip, araştırıcı niteliğe sahip 5 7 yetkili kişiden kurulmakta ve seçim mesleki bilgi ve kişiliğe ağırlık vermek suretiyle yapılmaktadır. Birbirleri ile alakasız parçaları bir araya getirme anlamını taşımaktadır. Temeli analojiye yani fikirleri başka ortama aktarma ya dayanan bir uygulamadır. Sinektik uygulamaları için üç farklı analoji belirtilmektedir: DOĞRUDAN ANALOJİ: İki obje yada kavramın basitleştirilerek karşılaştırılmasıdır. KİŞİSEL ANALOJİ: Kişiden kendisini bir eşya veya bir canlının yerine koyması istenir. TERS ANALOJİ: Kişinin çözüme yönelik olarak bir kavram ya da ifadenin zıt, karşıt anlamlarından yararlanması d. Philips 66 Tekniği Büyük bir grup önce 5 6 kişilik küçük gruplara bölünür. Her gruba bir başkan belirlenir. Her grup sorunu kendi içinde ele alınır, çözüm yolları arar. Grup kararını belirler. Ortak toplantıda her lider kendine en uygun görüşünü toplantıda açıklar. e. Mind Mapping Tekniği TonyBuzan tarafından 1960'larda geliştirilmiş, temelde bir "not alma" yöntemidir. Ana konu sayfanın ortasına yerleştirildikten sonra farklı renkler, mümkün mertebe resimler ve şekiller kullanılarak konu detaylandırılır. Böylelikle insan beyninin konuyu alışık olduğu yapının ötesinde algılaması hedeflenir. Tony Buzan bu yöntem sayesinde hatırlarken beynin atıl kapasitesinin kullanılabileceğini ve yaratıcı düşüncenin önünün açılacağını savunmaktadır. 12

    13 2. Matematiksel Boyutta Çözüm Yolları a. Oyun Teorisi İşletme ve ekonomide oyun, zamanla ortaya karar verme zorunluluğunda kalan tarafların menfaat çatışmalarını veya rekabetini yansıtır. Amacı tarafların seçeneklerini formüle etmek ve kaybetkazan yerine kazan-kazan prensibi ile hareket etmektir. b. Doğrusal Programlama Belli doğrusal eşitliklerin veya eşitsizliklerin kısıtlayıcı koşulları altında doğrusal bir amaç fonksiyonlarını optimumlaştırmak biçiminde tanımlanır. c. Amaç(hedef) Programlama Karar vericiden her bir amaç için ulaşılması istenen hedef değerler belirlenmesi istenir. Bu hedef değerlerden sapmaları minimize eden bir çözüm bulunur. Bu hedefler birbiriyle çelişebilir. Örneğin, hırslı politikacılar hem iç borcu azaltmayı, hem de gelir vergisi oranını azaltmayı hedefleyebilir. Böyle durumlarda, çelişen amaçları optimumu kılan tek bir çözüm bulmak olanaksız olabilir. Bunun yerine, her amacın önem derecesini temel alan uzlaşık çözümler bulunabilir. 13

    14 d. Yön Eylem Araştırması Yöneylem araştırması; bir organizasyon içinde operasyonların koordinasyonu ve yürütmesi ile ilgili dünyanın gerçek karmaşık sorunları için fikir üretmede matematiksel modelleme, istatistik ve algoritma gibi bilimsel yöntemleri kullanan disiplinlerarası bir bilimdir. Elde olan olanaklardan maksimum yararlanmayı sağlamak için girişilen bilimsel çalışmalar ve tekniklerdir. Bu sistemin amacı; insan-makine sistemlerinin yapısını ve davranışlarını incelemek ve açıklamak. 3.SWOT Analizi Bir kurum veya kuruluşun ve bulunduğu çevrenin değerlendirilmesinde kullanılan bir planlama ve karar verme aracıdır. Bir kurum veya kuruluşun iç ve dış çevresinin değerlendirilmesinde kullanılan bir analiz tekniğidir. Planlama yaparken, sorun tanımlamada ve çözümlemede, strateji oluştururken ve analitik kararlardakullanılır. SWOT analizinin ilk basamağını beyin fırtınası oluşturur. (Strengths-S): Güçlü yanları (Weaknesses-W):Zayıfyanları (Opportunities-O):Fırsatlar (Threats-T): Tehditler İngilizce kelimelerinin baş harflerinin bir araya getirilmesi ile meydana gelmektedir. Pozitif Alanlar Toplamı > Negatif Alanlar Toplamı ise kabul aksi halde reddedilir. GÜÇLÜ YÖNLER - Avantajlarınız neler? - Neleri diğerlerinden daha iyi yapıyorsunuz? - Fikri hayata geçirmede hangi tip özgün veya düşük maliyetli kaynaklara sahipsiniz? 14

    15 - Pazardaki rakipler hangi yönünüzün güçlü olduğunuzu düşünüyor? ZAYIF YÖNLER - Geliştirmeniz gereken yönler nelerdir? - Hangi durumlardan kaçınmamız gerekir? - Pazardaki rakipler hangi yönlerinizin zayıf görüyor? FIRSATLAR - Sizi bekleyen iyi fırsatlar nelerdir? - Pazardaki hangi eğilimlerden haberdarsınız? - Teknolojideki son değişimlerden nasıl faydalanabilirsiniz? - Kurallardaki son değişimlerden nasıl faydalanabilirsiniz? - Güçlü yönlerinizi nasıl fırsata dönüştürebilirsiniz? - Zayıf yönlerinizi nasıl fırsata dönüştürebilirsiniz? TEHDİTLER - Önünüzde hangi engeller var? - Rakipleriniz ne yapıyor? - Teknolojideki son değişimler sizi nasıl olumsuz etkiliyor? - Kurallardaki son değişimler sizi nasıl olumsuz etkiliyor? - Güçlü yönleriniz tehdite dönüşebilir mi? - Zayıf yönleriniz tehdite dönüşebilir mi? Karar Vermede Karşılaşılan Sorunlar: 1. Kararın Niteliği Karar veren kişi yada yönetici çeşitli baskılar altındadır. Bunlar psikolojik ve biyolojik baskılardır. Temel kararlara doğru gittikçe sorumluluk ve kararları değerlendirmedeki güçlük artacaktır. Bu tip baskılar verilecek kararın amacını ve yönünü değiştirir. 2. Kararın Çevresi Yönetici gerek işletmenin iç, gerekse dış çevresindeki olayları dikkatle incelemelidir. Dış çevreyi toplumun, devletin, ulusun ve dünyanın sayısal ve ekonomik olayları oluşturur. İç çevreyi ise; örgütsel yapı, karar verme davranışları, yönetici ve işçiler arasındaki ilişkiler oluşturur. Bunlar kararın çevresini değiştirebilen etkenlerdir. 15

    16 3. Zamanlama Karardan etkilenecek kişiler kararı uygun bir zamanda öğrenmek ister. Kısacası üstler kararları zamanında belirleyerek astlara uygun zamanda iletmelidir. 4. Katılma İlgili örgüt üyelerinin karar sürecine katılmaları söz konusudur. Bu olay alınacak karar üzerinde çoğu zaman olumsuz etki yaratır. 5. Kararların İletisi Bu sorununda kaynağı zamanlamaya bağlıdır. İletecek olduğunuz kararın olumsuz bir sonuç çıkarmaması uygun ortamın hazırlandıktan sonra uygun ve özenle seçilmiş bir dilde aktarılmalıdır. Tartışma: Türkiye de İşletmelerde Karar Verme Sürecinin Değerlendirilmesi Küreselleşen dünya sürecinde her geçen gün profesyonelleşilmesi, belli standartlarla işletmecilik çıtasını (şirketin sürekliliği, kârlılığını) yükseltmektedir. Türkiye de ise profesyonellik sadece başarılı yani büyük şirketlerde görülmektedir. Katılmalı yönetim gibi alanlara soğuk bakan ve kararların genellikle tek kişiden çıktığı işletmelerin sayısı hala ülkemizde çok fazladır. 16

    17 RİSK Planların başarısız olma olasılığı, hatalı karar alma tehlikesi, zarar etme ve kar etmeme olasılığı, beklenmeyen sonuçlarla karşılaşma olasılığı olarak tanımlanır. Anacak burada dikkat edilmesi gereken husus gerçekleşen sonuçlar ile beklenen sonuçlar arasındaki sapmanın her zaman olumsuz olması gerekmediği, olumlu yönde sapmaların da gözlenebileceği ve risk kavramının her iki durumu birlikte temsil ettiğidir. Finansal açıdan ise risk, bir getirinin geleceğin alternatif durumlarına bağlı olması ve bu durumlardan en az birinin negatif yada pozitif bir getiriyle sonuçlanması durumudur. Finansal açıdan risk, beklenen değer ile gerçekleşen değer arasındaki olumlu ya da olumsuz fark olarak ta tanımlanabilir. Belirsizlik Belirsizlik, riskin bir bileşenidir.finansal piyasalarda belirsizlik ve risk genelde birbiri ile karıştırılmaktadır. Risk, belirsizliğin ölçülebilen kısmıdır. Geleceğe ilişkin olasılık tahmini subjektif olarak yapılıyorsa belirsizlikten, objektif olarak yapılıyor ise riskten söz ediliyor demektir. Örneğin, bir hisse senedinin gelecekteki fiyatı, o hisse senedinin geçmiş fiyatların analizi sonucu tahmin ediliyor ise riskten, aynı hisse senedinin geçmiş fiyatları ile ilgili bilgiler yoksa, gelecekteki fiyat tahminleri birtakım varsayımlarla yapılıyorsa belirsizlikten söz edilir. Riskin Sınıflandırılması Beklenen sonuçlar ile gerçekleşen sonuçların farklılaşmasına neden olabilecek faktörlerin, diğer bir deyişle risk faktörlerinin sayısının fazlalığı bunların tasnifini de zorlaştırmakta ve üzerinde anlaşmaya varılmış genel bir risk sınıflandırması bulunmamaktadır. Ancak temelde işletmeyi etkileyen iki temel risk ayrımı bulunmaktadır. Bunlar: Sistematik risk ve sistematik olmayan risktir. 1. Sistematik risk ÇEŞİTLENDİRİLEMEYEN RİSK. İşletme veya menkul kıymetlerde işletme içi veya menkul kıymetin kendinden kaynaklanmayan tüm dışsal riskleri temsil eder. Finans literatüründe menkul kıymetlerin getirilerindeki dalgalanmaların piyasadaki tüm finansal varlıkların fiyatlarını aynı zamanda etkileyen faktörlerden kaynaklanan risk olarak tanımlanmaktadır. 17

    18 İşletmeler için ise faiz, enflasyon, döviz kurları gibi bütün piyasayı aynı anda etkileyen faktörlerdir. Sistematik risk, aynı zamanda tüm yatırımların getirilerini etkileyen ve yatırımcılarca kontrol edilemeyen risk olarak tanımlanmaktadır. a. Piyasa(Pazar) riski Ekonomide meydana gelen bir durgunluk, tüketim eğiliminde meydana gelen bir değişme, tercihlerin değişmesi, ani bir savaşın meydana gelmesi gibi etkenler menkul kıymet pazarlarını yakından etkilemektedir. Bu etkilenme beklentilerin değişmesinden meydana gelmektedir. b. Politik risk Dünyada veya yatırımın yapıldığı ülkede oluşan siyasi bunalımlar, ekonomik krizler birer belirsizlik unsurudur ve yatırım kararlarını etkiler. Siyasi otoritenin istikrarsız bir görünümü varsa, bu doğrudan olarak finans piyasalarını etkileyecektir. Çünkü yatırımcı bir yatırım kararını gerçekleştirirken aradığı önemli kriter siyasi istikrardır. c. Enflasyon (satın alma gücü) riski Enflasyonun sözlük anlamı, paranın değerinin ani, hızlı bir şekilde düşmesi, fiyatlar genel seviyesinin yükselmesi ve satınalma gücünün azalması, dolayısıyla dolaşımdaki para miktarının artmasıdır. Enflasyon oranı bir belirsizliktir ve yatırımları olumsuz yönde etkiler. Farklı derecede de olsa tüm menkul değerlerin getirileri ve şirketlerin karları enflasyon oranından etkilenir. d. Faiz oranı riski Faiz riski, faiz oranlarında ortaya çıkan değişimlerden dolayı karşılaşılan risk olup, bu risk; herhangi bir yatırımdan beklenen getiriyi olumlu veya olumsuz etkiler veya şirketlerin yaptığı borçlanmalar üzerinde etkili olur. Piyasa faiz oranındaki değişmeler menkul kıymetlerin fiyatlarını ters yönde etkiler. Yani faiz oranı yükselirken menkul kıymet fiyatları düşer, faiz oranı düşerken menkul kıymet fiyatları yükselir. Bunun nedeni menkul kıymetlerin fiyatlarının gelecekte sağlanacak gelirlerin piyasa faiz oranı ile iskonto edilmiş değerleri toplamına eşit olmasından kaynaklanmaktadır. e. Kur riski Yabancı paraların değerlerinde meydana gelen değişme ile ortaya çıkan risktir. Yatırımcıların yabancı paralar üzerinden yatırım yapması ve yabancı piyasalarda yatırım yapması gibi durumlarda kurlarda meydana gelebilecek değişiklikler yatırımların getirilerini etkiler. Döviz varlıkları ile döviz yükümlülüklerinin farklı olması nedeni ile döviz kurlarında meydana gelen değişmelerin yaratmış olduğu risktir. 18

    19 2. Sistematik olmayan risk ÇEŞİTLENDİRİLEBİLİR RİSK. Portföy çeşitlendirilmesi ile azaltılabilen, belli bir sektöre yada belirli işletmelere ait risklerdir. Sistematik olmayan riske çeşitlendirilebilir risk denmesinin nedeni, yatırımcının farklı menkul kıymetlere yatırım yaparak yani portföyünü çeşitlendirerek bu riski azaltma olanağının olmasıdır. Toplam riskin firmaya ya da firmanın içinde bulunduğu sektöre özgü olan risklerdir. Grev, yönetim hataları, teknoloji eskimesi, sistemsel hatalar, sektöre özgü vergi ve kanuni düzenlemeler gibi risklerdir. a. Finansal risk İşletmenin finansal sorumluluklarını yerine getirememe olasılığıdır. İşletmenin gelirlerinin sürekliliğini yitirmesi sonucu, borçlarını ödeyememe, çevresel koşullara ayak uyduramama, faiz ve kar payı ödemelerini gerçekleştirememe olasılığını ifade eder. İşletmelerin finansal kaldıraç derecelerinin yükselmesi yani borçlarının öz kaynaklarına olan oranının yükselmesi yükümlülüklerin yerine getirilememesi olasılığını arttırır. Buna finansal risk denilir. İşletmenin borçlarının artması, satışlarında düşüş, grev, rekabetin artması, yönetim hataları finansal riski artırıcı etki yapar. b. Faaliyet riski İşletmelerde üretim için kullanılan sabit giderlerin (aynı zamanda varlıkların) yüksek olması işletmelerin başabaş noktasını yükseltmektedir. Aynı zamanda satışların durgun olduğu zamanlarda sabit giderler maliyetleri artıran bir etki yaratmakta olduğundan işletmeler açısından bir risk unsurudur. c. İş ve Endüstri riski İşletmenin içinde bulunduğu endüstride oluşabilecek olumsuz değişmeler, işletmenin karlılığını etkileyebilmekte, şirket ve menkul kıymetlerin fiyatlarında değişiklikler yaratabilmektedir. Endüstride rekabet artışı, piyasa payları, tüketici tercihleri sistematik olmayan risk türlerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Tekel olunması, Rekabet koşulları, Arz-Talep dengesi. d. Yönetim riski 19

    20 Firmaların başarıları büyük ölçüde yönetici kadrolarının yeteneklerine bağlıdır. Yönetim riski ise, işletmelerin yönetim kadrolarının yeteneklerine bağlı olarak ortaya çıkan risk olarak adlandırılmaktadır. İşletme yönetiminin yapacağı hatalar işletmenin karlılığını, satışları, menkul kıymetlerin fiyatlarını etkileyeceğinden yönetim riski yatırımcılar açısından önemli bir risk unsurudur. Yönetim kararları, Kararların uygulanma gücü, Yönetim anlayışı. Sistemik risk Sistematik risk tanımından farklı olan ancak çoğunlukla karıştırılan başka bir risk türü de sistemik risktir. Finansal sistemin herhangi bir aşamasında ortaya çıkan ve finansal piyasada yaygın ve riskli bir ortamın oluşmasına neden olan risk türüdür.potansiyel domino etkisi yaratan bir risk türüdür. Finansal olmayan risk Finansal Olmayan Riskler : Firmanın üretim teknolojisi, işgücü gibi unsurlardan kaynaklanan, mal ve hizmet üretimlerinin doğal bir sonucu olarak karşılaştıkları risklerdir. Bu tür riskleri ölçümlemek kolay olmamakla birlikte özkaynakların belli oranını temsil eden kaynağın ayrılması yöntemi ile etkileri azaltılabilmektedir. Finansal risk Finansal Riskler: Firmaların finansal faaliyetlerine, finansal piyasalarda meydana gelen dalgalanmalara veya ekonomik değişmelere bağlı olarak karşılaştıkları risklerdir. Bu tür riskler çoğu zaman firmanın kontrolü dışındaki nedenlerden kaynaklansa da sayısallaştırılmaları mümkün olduğundan yönetilmesi daha kolaydır. Dört temel başlıkta toplanmaktadır: Piyasa Riski, Kredi Riski, Likidite Riski ve Operasyonel Risk a. Piyasa Riski: Piyasa riski, bilanço içi ve bilanço dışı hesaplarda tutulan pozisyonlarda, finansal piyasadaki dalgalanmalardan kaynaklanan faiz, döviz kuru (long-short position) ve hisse senedi fiyat 20

    21 değişmelerine bağlı olarak ortaya çıkan faiz oranı riski, hisse senedi pozisyon riski ve kur riski gibi riskler nedeniyle zarar etme ihtimalidir. Piyasa riski kapsamında ele alınabilecek bir diğer konu da yoğunlaşma riskidir. Yoğunlaşma riski, kısaca aynı kişi, kurum veya varlıkla işlem yapılması riskidir. Value at Risk analizi ile ölçülmektedir (VaR: Portföyün piyasadaki dalgalanmalar nedeni ile belirli bir anda uğrayabileceği potansiyel kaybı %99 güven aralığında ölçmektedir). b. Kredi Riski: Finansal işlemlerde bulunan kişi ve kuruluşlardan birinin, karşı tarafa olan yükümlülüklerini yerine getirememesinden kaynaklanan potansiyel kayıp (temerrüt: default) kredi riski olarak adlandırılmaktadır. Kredi borcunun bankaya zamanında veya tam olarak ödenememesi bu tür bir risktir. Bazen birlikte kullanılmakla birlikte bu kapsamda değerlendirilebilecek ancak içerik olarak farklılık taşıyan bir başka risk türü de karşı taraf riskidir Karşı taraf riski iş yapılan taraflardan herhangi birinin sözleşmeden kaynaklanan edimlerini zamanında, kısmen veya tamamen yerine getirememesi riskidir. Bu anlamda örneğin internet servis sağlayıcıdan kaynaklanan işlem yapılamama riski bir karşı taraf (counterparty) riskidir. Kredi riski skorlama ve derecelendirme modelleri ile ölçülmektedir. c. Likidite Riski : İhtiyaç duyulan miktarda fonun ihtiyaç duyulduğu anda uygun bir maliyetle bulunamaması veya bir finansal varlığın gereken zamanda ve fiyattan elden çıkarılamaması sonucunda uğranılması muhtemel kayıp durumudur. Kısacası nakit giriş ve çıkışlarının vade uyumsuzluğu riskidir. Kısa vadeli olarak topladığı fonları uzun vadeli kredi olarak kullandıran banka bu tür bir riske maruz kalmaktadır. d. Operasyonel Risk : İşlem süreçlerindeki veya yönetim sistemlerindeki aksaklıklar veya düzensizlikler nedeni ile meydana gelmesi muhtemel finansal kayıp anlamına gelmektedir. Personel riski Teknik riskler Organizasyon riski Yasal riskler Risk yönetimi 21

    22 Risk yönetimi; bir işletme veya örgüt tarafından karşılaşılan değişik kayıpları ve kayıpların azaltılmasında örgütün amaç ve hedeflerine uygun en iyi yöntemleri, sistematik olarak tanımlayan ve analiz eden bir süreçtir. Neden risk yönetimi Finansal piyasalar arasındaki sınırların kalkması, Finansal ve ekonomik kaynaklar için rekabetin artması, Finansal ürünlerin artması, Finansal sistemde teknolojinin ilerlemesi, Finansal piyasalarda volatilitenin artması, Merkez bankası baskılarının azalması. Risk yönetimi, risklerden doğacak zararların minimize edilerek kar sağlanması sürecidir. 1. Risk kaynaklarının belirlenmesi, 2. Riskin ölçülmesi, 3. Belirlenen riskin finansal amaçlara olan etkinliğinin belirlenmesi, 4. Riskin üstlenilebilir olup olmamasına karar verilmesi, 5. Risk yönetim tekniğinin seçimi ve zamanında uygulanması. Riskin Ölçülmesi Alınacak kararın muhtemel sonuçlarının sayısal olarak ifade edilebilmesi halinde riskin ölçülebilmesi mümkündür. Geçmişteki sonuçların gelecekte de devam edeceği olasılığından hareketle gelecekteki muhtemel sonuçların tahmininde genellikle geçmiş tecrübelerden faydalanılır. Örneğin bir satıcı gelecek aylarda ne kadar mal satabileceğini geçmişte yapmış olduğu satışlara bağlı olarak tahmin edebilmektedir. Eldeki veri düzeyine, amaca ya da risk anlayışına bağlı olarak riskin değişik şekillerde hesaplanabilmesi mümkündür. Risk (Değişkenlik:dağılma) Ölçüleri Değişkenlik (variability) ya da dağılma kavramı bir dağılımdaki değerlerin birbirine veya ortalamaya göre farklılıklarını veya konumlarını ifade eder. Dağılımların değişkenliğinin bilinmesi incelenen konuda tahmin ve genelleme yapmada, karşılaştırmalarda oldukça önemlidir. Değişkenlik ölçüleri serilerin karşılaştırılmasında, (aritmetik ortalamaları aynı ise) seri değerlerinin ortalama etrafında ne kadar yoğun dağıldıklarının belirlenmesinde kullanılır. Değişkenlik ölçüleri küçük olan seriler büyük olan serilere göre ortalama etrafında daha yoğun bir dağılım gösterirler. 22

    23 Değişkenlik arttıkça terimler birbirinden ve ortalamadan uzaklaşacak ve aradaki sapma artacaktır. Dağılımın yoğunluğu ya da homojenliği ise azalacaktır Risk (dağılma) ölçümünde kullanılan temel göstergeler: Hassas olmayan ölçümleme; - Değişim aralığı ve yarı kartiller arası fark Hassas ölçümleme; - Ortalama mutlak sapma - Varyans ve yarı varyans - Standart sapma - Değişkenlik katsayısı - Beta ( β = sistematik risk göstergesi) Değişim Aralığı ( R ) En basit risk ölçümü olarak bir serideki en büyük değer ile en küçük değer arasındaki farktır. Bir serideki terimlerin ortalamadan ne ölçüde saptığını belirten değişkenlik grafik üzerinde özellikle apsiste kapladığı kısmın eninde kendini göstermektedir. Değişkenlik arttıkça ölçek sabit kalmak şartıyla apsiste kaplanan kısım genişler. R = Xmax Xmin Örnek: Yapılacak bir yatırım sonucunda elde edilebilecek en kötü sonuç %10 zarar, en iyi sonuç %30 kar ise yatırımın aralığı %40 tır. Örnek : Aşağıdaki basit seride değişim aralığını hesaplayınız. Xi: R = Xmax - Xmin = 7 5 = 2 Örnek : Aşağıdaki frekans seride değişim aralığını hesaplayınız. Xi; Fi; R = Xmax - Xmin = =11 Örnek : Aşağıdaki gruplanmış seride değişim aralığını hesaplayınız. Sınıflar fi 23

    24 0 2 den az den az dan az den az 2 R = Xmax - Xmin = 8 0 = 8 Örnek: Pazartesi Salı Çarşamba Perşembe Cuma 1.hafta hafta hafta hafta hafta Yukarıda bir simitçinin 5 hafta boyunca yapmış olduğu satışlar görünmektedir. Simitçinin risk aralığı nedir? R= =40 tır Yarı Kartiller Arası Fark Önceki analiz yönteminde göz ardı edilen husus uç değerlerin aralık değeri üzerindeki etkisinin yüksek olmasıdır. Bu sakıncayı gidermek iççin ise yarı kartiller arası fark kullanılmaktadır. Kartiller, olasılık dağılımını 4 eşit parçaya bölen değerler anlamına gelmektedir. Dağılım ölçümlerinde, özellikle sıralayıcı ölçümlü verilerde kullanılan ve 3. kartil (verilerin% 75'i) ile 1. kartil (% 25'i) arasındaki ve verilerin % 50'sinden oluşan fark değeri. Kartil: Seriyi dört eşit parçaya ayıran değerlere kartil denir. Bunlar üç tanedir; 1. Kartil Q1 (%25) 2. Kartil Q2 (%50) ortada bulunduğu için serinin medyanı olur. 3. Kartil Q3 (%75) 1. kartil seriyi baştan % 25, sondan % 75 oranında iki kısma ayıran değerdir. 2. kartil seriyi baştan % 50, sondan % 50 oranında iki kısma ayıran değerdir. 3. kartil seriyi baştan % 75, sondan % 25 oranında iki kısma ayıran değerdir. 24

    25 Yukarıdaki örneğe göre yarı kartiller arası fark hesaplanacak olursa: 40,42,45,50,50,52,52,52,52,52,54,55,55,57,58,60,60,60,61,63,63,65,68,72,80 Q1 e karşılık gelen 25x1/4 yani 6.25 inci gözlem değeri ile Q3 e karşılık gelen 25x3/4 yani inci gözlem değeri arasındaki farkın yarısı; ( )/2=4.375 olarak hesaplanacaktır. Hesaplanmış olan bu yarı kartiller arası farkın küçük olması beklenir. Bu değerin artması kurtosis olarak adlandırılan dağılımın apsis üzerindeki yaygınlığını göstermektedir. Yaygınlık ise sapmanın ve riskin yüksekliğine işaret etmektedir. Normal dağılımdan sapmanın bir başka ölçütü de çarpıklık (skewness) dır. Sağa çarpıklık negatif, sola çarpıklık pozitif sapmayı göstermektedir. Aritmetik Ortalama 25

    26 Daha önce risk, gerçekleşen ile beklenen sonuçlara arasındaki fark olarak ifade edilmişti. Geçmiş verilerden faydalanarak geleceği tahmin etmede kullanılan yöntemlerden biri de ortalamadır. Aritmetik ortalama hesaplaması için kullanılan formüller, ana kütle büyüklüğünün N olduğu kabul edilirse, Anakütle aritmetik ortalaması: Simitçi örneği için aritmetik ortalamayı hesaplayacak olursak; A.O.= 1418 / 25 = dir. Simitçinin sonraki 100 gün için satış tahminini yapacak olursak her gün farklı satış yapacağı mümkün olmakla birlikte toplamda adet satış yapacağı öngörülebilmektedir. Uç değerlerin negatif etkisinden kurtulmak için kullanılan ortalama yöntemlerinden ikisi mod ve medyandır. Özellikle medyan çarpıklığın (skewness) yüksek olduğu gözlemlerde ortalamaya göre daha bir tahmin edici olarak kullanılmaktadır. Medyan: Ortadaki değerdir (simitçi örneğinde medyan; 55 dir). Mod: En çok tekrarlanan değerdir (simitçi örneğinde mod; 52 dir). Ancak finansal hesaplarda gözlem değerleri tam sayılardan çok reel sayılar olmaları nedeni ile mod un ortalama tahmin edici yöntem olarak kullanılması uygun değildir. Beklenen değer : Bir rassal değişkenin alabileceği bütün değerlerin, olasılıklarıyla çarpılması ve bu işlemin bütün değerler üzerinden toplanmasıyla elde edilen değerdir. Ağırlıklı ortalama olarak da düşünülebilir ki ağırlık katsayıları verilen olasılık kütle fonksiyonu veya olasılık yoğunluk fonksiyonudur. Örnek: Ekonomik Duruma Bağlı Olarak Kar Tahminleri Ekonomik Durum (i) Olasılık (p) Kar (Milyon TL) (X) Çok iyi İyi Orta Kötü Yukarıdaki tabloya göre beklenen değer (E) nedir? E = P i.x i = 0.10x x x x10 26

    27 = 48 milyon TL (Beklenen kar) Örnek: A hisse senedinin getiri oranı 0.40, B hisse senedinin getiri oranı 0.60 olarak tahmin edilmiş ve yatırımcı her iki hisse senedine eşit oranda yatırım yapmışsa portföyün beklenen getirisi ne olur? E(R P )=(0.50x0.40)+(0.50x0.60) = 0.50 dir. Örnek: A hisse senedinin beklenen getirisi %65,B hisse senedinin beklenen getirisi %80dir. 200 milyar TL A hisse senedine, 300 milyar TL B hisse senedine yatırıldığı takdirde oluşturulan portföyün beklenen getirisini hesaplayınız. (Wi.Pi) E( R P ) = (%65) + (%80) = % Ortalama Mutlak Sapma Ortalama mutlak sapma adıyla anılan bu ölçüterimlerin aritmetik ortalamadan mutlak sapmaların aritmetik ortalamalarıdır. Ortalama sapma hesabımedyana göre de hesaplanabilir. Bu durumda formüllerde ortalama yerine medyan yer alır. Basit serinin ortalama sapmasıhesaplanırken; mutlak sapmalar toplandıktan sonra, toplam terim sayısına bölünür.bilindiği gibi sapmalar serisinin ( ( X ) = 0) X i ( aritmetik ortalamadan sapmalar) toplamı sıfıra eşittir. Bu durumda sapmalar serisinin ortalaması da sıfır olacağından bir sapma ölçüsü elde etmek mümkün değildir. Serinin toplamını sıfır olmaktan kurtarabilmek için mutlak sapmalar dikkate alınabilir. Çünkü mutlak sapmalar serisinin toplamı sıfırdan büyük ( 0) olacaktır X i X Böylece mutlak sapmalar serisinin ortalaması alınarak yeni bir sapma ölçüsü elde edilebilir. Bu sapma ölçüsü diğer iki sapma ölçülerinin aksine serinin bütün değerlerini dikkate almaktadır. Bu sebeple daha kullanışlı ve daha temsili bir sapma ölçüsü elde edilmiş olmaktadır. Basit seride ortalama mutlak sapma : O. S = X i N X Örnek: Bir atölyede üretim hattında günlük olarak üretilen mamul sayılarının dağılımı aşağıda verilmiştir. Günlük üretimin ortalama sapmasını bulunuz. 27

    28 Mamul (X i ) Sayısı Gün Sayısı (fi) fi.x i Xi-ẋ fi. Xi-ẋ , ,5 12, ,5 13, , , , ,5 12, ,5 10,5 Toplam Aritmetik ortalama : X = fixi 3286 = = 36,5 fi 90 Ortalama sapma : fi Xi X O. S = fi = OS = 1,167 adet/gün 28

    29 Örnek :Bir ağrı kesicinin insanlar üzerinden ne kadar süre ile etkili olduğunu belirlemek için yapılan araştırmada, ağrı kesicinin etkinlik süresinin aşağıdaki gibi dağıldığı gözlenmiştir. Bu verilere göre etkinlik sürenin ortalama sapmasını bulunuz. Etkin.Sür(saat) Hast.Say mi fi.mi mi- ẋ fi. mi- ẋ ,5 35-5, , , , ,7 107,2 Toplam ,2 Aritmetik ortalama: Ortalama sapma : 986 X = 9, 3 saat 106 fi mi X O. S = fi = 284,2 106 OS = 2,68 saat Standart Sapma Kareli ortalama sapma olarak da bilinen bu ölçü terimlerin aritmetik ortalamalarından cebirsel sapmalarının kareli ortalamasıdır. Cebirsel işlemlere en uygun ve en yaygın kullanım alanına sahip bir değişkenlik ölçüsüdür. Serideki gözlem değerlerinin aritmetik ortalamadan sapmaları (sapmalar serisi) toplamı sıfır idi. Bu durumu daha önce mutlak değer almak suretiyle önlemiş olduk. Ancak bu yol aritmetik işlemler için elverişli olmamaktadır. Mutlak işlemler yerine kare alma yolu ile sapmalar serisi toplamı sıfır olmaktan kurtarılabilir. Böylece yeni bir sapma ölçüsü elde edilmektedir. 29

    30 Standart sapma, sapmalar serisinin (aritmetik ortalamadan sapmalar) kareli ortalamasıdır. Yani gözlem değerlerinin aritmetik ortalamadan sapmalarının kareli ortalamasına standart sapma denir. Örnek: Bir beyaz eşya servis merkezine gelen günlük servis isteklerinin dağılımı ile ilgili aşağıdaki veriler elde edilmiştir. Bu verilere göre servis merkezine gelen günlük servis isteklerinin aritmetik ortalamasını ve standart sapmasını bulunuz. Servis isteği Xi- ẋ (Xi- ẋ) X i =42 74 Aritmetik ortalama: Standart sapma: X 42 X = = X = 7 n 6 2 ( Xi X ) 74 S = = = N ,8 30

    31 s = 3,85 Varyans İstatistiksel yayılımın, mümkün bütün değerlerin beklenen değer veya ortalamadan uzaklıklarının karelerinin ortalaması şeklinde bulunan bir ölçüdür. Ortalama bir dağılımın merkezsel konum noktasını bulmaya çalışırken, varyans değerlerin ne ölçekte veya ne derecede yaygın olduklarını tanımlamayı hedef alır. Standart sapmanın karesine varyans adı verilir. Yarı Varyans Yarı varyans modelinde risk, finansal varlığın ortalama değerinden negatif sapmaları ile ifade edilmektedir. Böylece risk değeri hesaplanırken varlık değerinin sadece beklenen getirinin altında kalma riski dikkate alınmaktadır. Beklenen değerin üzerinde gerçekleşen sonuçların sorun teşkil etmeyeceğini, risk oluşturan durumun sadece beklenen değerin altındaki sonuçlar olacağını düşünmek mümkündür. Yarı varyans sadece bu durumları dikkate alan bir risk ölçüsüdür. yi < ỹ olmak üzere; Xi < E(x) olmak üzere; P i.(x i -E (X) ) 2 Örnek: Doğru, yanlış şeklinde cevap şıkları olan 10 soruya öğrencilerin verdikleri doğru cevap sayılarının dağılımı aşağıda verilmiştir. Bu serinin standart sapmasını ve varyansını bulunuz. Doğru Cevap. Sayısı Öğr. (f i ) Sayısı fi.xi Xi- ẋ fi.(xi- ẋ) ,69 43, ,69 54, ,69 36, ,69 28, ,69 9,52 31

    Yazı kaynağı : docplayer.biz.tr

    Karar Teoremi̇

    Yorumların yanıtı sitenin aşağı kısmında

    Ali : bilmiyorum, keşke arkadaşlar yorumlarda yanıt versinler.

    Yazının devamını okumak istermisiniz?
    Yorum yap